Cinco preguntas para un CEO antes de ser el vocero de una crisis

11-12-2020

Interrogantes necesarios para definir si el "número uno" debe ser el vocero cuando exigen explicaciones.

*Por Pablo Pablo Abiad.

Esta semana, dos de las principales empresas tecnológicas de los Estados Unidos tuvieron que comparecer una vez más ante una comisión del Senado para responder a cuestionamientos incómodos. Lo hicieron representadas por sus máximas autoridades. La ocasión sirve para volver sobre un tema nunca saldado en el mundo de los asuntos corporativos y las relaciones públicas: ¿es siempre una buena decisión colocar en el rol de vocero al líder de una organización?

En general, hubo bastantes elogios acerca de cómo Mark Zuckeberg y Jack Dorsey reaccionaron a este y a otros interrogatorios recientes. Por el contrario, en otras circunstancias, hubo CEOs que lo hicieron muy mal. Los casos son todos diferentes: en la comunicación institucional no existen las fórmulas infalibles. Una breve check list puede ser útil antes de determinar si es precisamente el CEO quien debe salir responder cuando un stakeholder clave- el regulador, los medios, los consumidores- exige explicaciones.

1. El vocero es el mensaje

La presencia del CEO implica que la organización asume que la situación le resulta muy relevante, que la está tomando con total seriedad. Esto puede merecer una valoración positiva de parte del interlocutor que demanda las respuestas, incluso de la ciudanía en general o de quienes siguen el tema. El riesgo es sobredimensionar esas expectativas. El CEO-vocero puede ser una buena herramienta en la crisis. Hay que gestionarla con equilibrio.

2. Las cualidades del vocero

Bien podría ser el primer punto de la lista: ¿es nuestro CEO capaz de conectar con la audiencia a la que se va a dirigir? Debiéramos asegurarnos, como mínimo, de que pueda seguir una estrategia guiada por los mensajes que la organización necesita transmitir. Puede conocerlos mejor que nadie, pero tendrá que saber hacerlo de manera eficiente, persuasiva y empática; saber ponerse en el lugar de quien lo escucha. Y si la cuestión es muy técnica, no sería bueno que las respuestas luzcan como una lección aprendida de memoria.

3. ¿Qué buscamos?

Si el CEO va a ser el vocero de la crisis, tiene que tener en claro qué espera de su audiencia. La vocería en este marco no es una oportunidad de negocio, ni de seducir inversores ni de lucimiento personal, por más que a la larga sean esos algunos efectos posibles. El CEO-vocero tiene que enfocarse y percibirse como una herramienta para la gestión de la crisis.

4. Sobre las audiencias

Ningún vocero desempeña su rol en el aire ni ante públicos ideales; al contrario, debe contemplar las expectativas -los prejuicios, los saberes previos, las inquietudes- de aquellos a quienes va a enfrentar. Si se espera una conexión basada en emociones o si la audiencia que toca es especialmente joven, por ejemplo, puede que un alto ejecutivo no sea el vocero más adecuado. Si la audiencia que toca le es más afín o se encuadra en un marco institucional, tal vez sintonice mejor. 

5. El pasivo reputacional

No está de más hacer un chequeo sobre el recorrido público más reciente de nuestro vocero y de las cuestiones que puedan surgir de nuestra audiencia, sobre todo si se trata de un público hostil. Antecedentes negativos o controversiales no debieran impedir que el CEO actúe como vocero. En todo caso, las respuestas adecuadas serán parte de la preparación que le será necesaria.

Pablo Abiad es abogado, periodista, especialista en asuntos públicos.