Corrientes: ¿hay aprendizajes en las crisis?
11-03-2022
Es de público conocimiento que los incendios comenzaron en la provincia de Corrientes a principios del mes de enero y según un informe del INTA, se quemaron más de un millón de hectáreas; siendo los humedales y los pastizales las áreas más castigadas. Lamentablemente, para comprender la magnitud y el dolor de esta penosa situación, es importante recordar que el 12% del territorio de la provincia sufrió consecuencias directas.
Frente a este desgraciado panorama, quisiera reflexionar sobre el aporte que la comunicación pública puede hacer para el manejo de una crisis, definiendo tres partes fundamentales:
1°: siempre hay un antes. Quienes nos dedicamos al ejercicio de la comunicación, hemos estudiado en innumerables papers y journals la importancia de elaborar escenarios y entrenarse en la capacidad de detectar señales que puedan dar indicios a situaciones complejas. Este ejercicio, que combina un saber práctico y estimula la capacidad de planificación, en muchas organizaciones es visto como una pérdida de tiempo, pero está comprobado que durante el proceso mismo se genera aprendizaje organizacional y les permite a los equipos de comunicación legitimar no sólo su know-how, sino también su know-why, es decir la capacidad de articular y conceptualizar la razón de ser de la DIRCOM (Dirección de Comunicación) y su aporte a la creación de valor para la organización. Esta diferenciación es planteada por Daniel H. Kim en su artículo” The Link Between Individual and Organizational Learning” (Sloan Managment Review:1993). Es en esta fase, la de aparente naturalidad, en dónde se recomienda la elaboración de determinados mensajes claves, el entrenamiento a voceros, la definición de los equipos de trabajo (Células de Crisis), la obtención de recursos y diseño preventivo de futuras acciones coordinadas. Tristemente, en muchas oportunidades he escuchado que este proceso es innecesario o inútil; es allí donde los equipos de comunicación deben intervenir y plantear la importancia estratégica que implica generar anualmente este ejercicio.
2°: qué hacemos durante. El proceso de crisis es ante todo un proceso emocional, se convive con una sensación de angustia y muchas veces de perdida de sentido. Aquello que era estable, ordenado, aquel jugador público que era respetado, cuya reputación era reconocida por todos, ya no lo es. Produce, fundamentalmente un cambio en la estructura de poder. Suena romántico y esperanzador cuando escuchamos que las crisis son oportunidades, pero cuando te toca estar al frente de una, créame que la sensación de angustia y de infinidad es desesperante. Ahora bien, en este punto, es muy importante la capacidad del responsable operativo de gestionar la crisis, de poder detectar quién se encuentra emocionalmente comprometido y quién no, esta capacidad es primordial ya que, si la situación lo desborda, la probabilidad de tomar malas decisiones y de seguir un plan o protocolo será prácticamente imposible. Sumado a esto, la fortaleza del equipo multidisciplinario por sobre las individuales, es otro concepto clave para estas situaciones, esto permitirá obtener perspectivas diferentes y poder leer la realidad desde múltiples enfoques. En ese sentido, Rebecca Zucker y Darin Rowell en su reciente paper “6 Strategies for Leading Through Uncertainity” (Harvard Business Review: 2021) argumentan que los lideres recurrentemente sienten la sensación de aislamiento, ya que proviene de la creencia implícita de que necesitan resolver todos los problemas por sí mismos. Los autores sostienen que es fundamental cultivar la práctica de trabajar en red para compartir información y generar perspectiva.
3°: reflexión y aprendizaje. En el año 2017, tuve el privilegio de participar en Paraguay del I Foro de Reducción de Riesgos de Desastres de Países del Cono Sur. El mismo fue liderado por USAID, la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional. En dicha cumbre se trabajó detenidamente en la triste catástrofe que vivieron nuestros hermanos paraguayos con el incendio de un local de la cadena de supermercados de Ycuá Bolaño, el 1 de agosto del 2004, dejando un saldo de más de 300 fallecidos y centenares de heridos. Entre las principales conclusiones del foro se consensuó en la relevancia de impulsar a la organización a que realice un exhaustivo análisis de lo sucedido. Además de llevar adelante un inventario con los daños y victimas, en el lamentable caso de que lo hubiera, debe existir una evaluación con espíritu constructivo, con perspectiva de futuro, un proceso que sirva para que no vuelvan ocurrir situaciones no deseadas y evitables. No se trata de abrir un proceso para definir culpables y responsables, esa es tarea de la Justicia. Es clave remarcar, que la comunicación estratégica debe aportar en documentar lo acontecido, en un lenguaje claro para el público lego, a fin de estimular una situación de aprendizaje y de mejora para estar mejor preparados como organización frente a nuevos acontecimientos. A la postre, ese documento es recomendable que sea compartido con los stakeholders fundamentales de la organización.
¿Será que la lamentable situación que atravesaron nuestros compatriotas correntinos nos permitirá generar aprendizaje y estimular un debate público que promueva nuevos procesos?
Esperemos que sí. Independientemente de esta expresión de deseo, lo acontecido en Corrientes, nos invita a reflexionar sobre el rol protagónico que la gestión de la comunicación debe interpretar. La comunicación es un elemento fundamental para considerar en la gestión de una crisis, su aporte puede ser determinante para morigerar las consecuencias de una situación no controlada.
Federico Storni Szwed, es comunicador social, especialista en comunicación institucional y asuntos públicos. Es además, profesor de Imagen Corporativa y Estrategia por la Universidad Austral.
